Connector  Systemy Informatyczne
 
 
 

Nowoczesna, licząca się na rynku firma wymaga sprawnie działającego komputerowego systemu wspomagającego zarządzanie.


Systemy wspomagające zarządzanie klasy ERP (Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów na potrzeby Przedsięwzięć) należą do najnowszych rozwinięć systemów MRP I (Material Requirement Planning - Planowanie Potrzeb Materiałowych) i MRP II (Manufacturing Resource Planning- Planowanie Zasobów Produkcyjnych). Wśród swoich licznych dodatkowych funkcji system ERP zawiera m. in. zarządzanie łańcuchami dostawców i planowanie działalności przedsiębiorstwa na różnych poziomach - od strategicznego po operacyjny. Koordynacja przełpywów informacyjnych i gromadzenie ich w jednej, centralnej bazie danych, pozwala na sprawne zarządzanie nawet rozległym przedsiębiorstwem bez potrzeby ciagłego przemieszczania się i dokonywania okresowej kontroli. ERP jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, w którym informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracujących w trybie on-line).

Pomysł ERP był rozwijany przez wielu producentów - m.in. Oracle, SAP i MCS (twórcę MAX-a) - a pierwsze praktyczne rozwiązania pojawiły się w 1993 roku. Systemy ERP posiadają również istotną wadę: dużą kompleksowość. Przykładowo, system R/3 firmy SAP wymaga ustawienia ponad 5000 parametrów - posiada on wiele funkcji, które okazują się zbędne w niektórych przedsiębiorstwach, a muszą być zdefiniowane na etapie wdrożenia. Dlatego wdrożenia takich systemów są bardzo kosztowne i nie zawsze uwieńczone sukcesem (przykład: nieudane wdrożenie w firmie Boeing).

Jednymi z najważniejszych wyróżników specyfikacji ERP jest zastosowanie opartych na ograniczeniach, dwukierunkowych mechanizmów optymalizujących planowanie oraz wbudowana w system możliwość elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży.

Ponadto, w ERP/MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych) powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w ramach Business Process Re-Enginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego - o czym dość często się zapomina.

ERP w przedsiębiorstwie zastępuje samodzielne systemy komputerowe, składając się z programowych modułów odpowiadających poprzednim systemom działowym. Obejmuje on następujące obszary:

- obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assemby-to-order, make-to-order), elektroniczny transfer dokumentów (EDI)

- produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd.

- finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na centralę i oddziały)

- integrację w ramach łańcucha logistycznego - cecha, która prawdopodobnie wyznaczy przyszłe kierunki systemów ERP, powodując ich wyjście poza przedsiębiorstwo (SMC -Supply Chain Management)

Obecnie po kilku latach od pojawienia się ERP okazało się, że system ten nie zawsze może zaspokoić wszystkie potrzeby firm. Obecnie zadna firma nie utrzyma sizę na rynku bez stałej współpracy ze swoimi partnerami biznesowymi. Powstały systemy które mają to umożliwić przez ERPII.

Wśród procesów operacyjnych ERPII powinny znajdować się te, które umożliwiają współpracę z partnerami przedsiębiorstwa w zakresie udostępniania im informacji na temat wspólnych procesów. ERPII, nie powinien on był postrzegany wyłącznie jako informatyczny system wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem, wzbogacony o możliwość e-businessu, lecz jako strategia biznesowa dla firmy.

Pojęcia te, z którymi się tu zetknęliśmy mają nam przybliżyć i uzmysłowić jak bardzo wiele poświęcono prac temu tematowi. Bazują one poniekąd na doświadczeniach innych rynków (szczególnie amerykańskiego) możemy uniknąć błędów, które tam popełniono przy uruchamianiu tych systemów a które są widoczne po upływie pewnego czasu, gdy potrafimy objąć całość zagadnienia oraz dostrzec skutki tak te pozytywne jak i negatywne niesione przez dane wdrożenie systemu.

Wdrożenie takiego systemu jest drogie i bolesne dla przedsiębiorstwa. Rozsądne jest wybieranie takiego oprogramowania, jakie jest potrzebne dla firmy na dziś i za parę lat. Należy, więc najpierw rozpoznać, jakiej informatyzacji firmie potrzeba na ten czas - tu nie ma reguł. Takie oprogramowanie wcale nie musi być całkowicie zintegrowane i zawierać wszystkie aktualnie modne nowinki-funkcjonalności.

Zależnie od stanu organizacyjnego (zorientowanie na obsługę poszczególny dziedzin czy na obsługę procesów) jak i zamożności wybieramy odpowiednie oprogramowanie po przeprowadzonych analizach. Informatyka jako narzędzie powinna być dostosowywana do potrzeb.

Przykładowe fazy wdrożenia to: 1. definicja projektu, 2. przygotowanie wdrożenia, 3. wykonanie zmian i ich weryfikację, 4. wdrożenie, 5. przegląd oraz optymalizację działania systemu.

Nieprawdą jest, że najlepiej jest wdrożyć wszystko, co jest w pakiecie. Jest to i drogie jak i nieskuteczne. Pracy będzie i tak dość przy wdrożeniu systemu obsługi logistyki, finansów, dystrybucji czy produkcji (a w te prace powinien być zaangażowany najlepszy-nieliczny personel), więc powinniśmy unikać ryzyka i dodatkowych kosztów implementując nieszczególnie potrzebne funkcje, (choć kuszą możliwościami). Lepiej jest stosować tu wieloetapowość i do kolejnych etapów przystąpić po osiągnięciu wyników i zysków z poprzednich ( po roku czy trzech latach). Odnosi się to na przykład do wdrażania w grupie firm obsługi łańcucha dostaw (SCM) przed uporządkowaniem organizacji i obsługi informatycznej w powiązanych jednostkach gospodarczych, (a to jest związane z wdrożeniem ERP), co możliwe jest teoretycznie, lecz w praktyce się nie udaje. Podobnie ma się sprawa w przypadku coraz częściej oferowanych systemów obsługi relacji z klientami (CRM).

Częstymi problemami podczas wdrożenia są:

1. problem utożsamiania się z projektem: Wdrożenie, połączone zwykle z wdrażaniem Zintegrowanego Systemu Wspomagania Zarządzania jest często postrzegane jako zagadnienie informatyczne a nie z zakresu zarządzania. Nic więc dziwnego, że wdrożenie, którego cel nie zostanie prawidłowo zdefiniowany, praktycznie nie może zakończyć się powodzeniem. Brak zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej jest najczęstszym powodem niepowodzenia wdrożenia.

2. problem zarządzania projektem: Często, zawężenie kompetencji grupy wdrażającej w połączeniu z brakiem dostatecznej woli menedżerów przedsiębiorstwa, w którym odbywa się wdrożenie, jest przyczyną niepowodzenia.

3. problem interpretacji: Wykorzystanie w przedsiębiorstwie Zintegrowanego Systemu Wspomagania Zarządzania, wymaga od kadry kierowniczej oraz pracowników szerszego spojrzenia na wykonywaną pracę. Brak takiego podejścia może spowodować utratę koordynacji działania.

W kolejnych publikacjach postaramy się opisać szerzej, co możemy osiągnąć dzięki systemom ERP jak i na jakie błędy należy zwrócić uwagę.

al. 3-go Maja 5, 30-063 Kraków
tel.: 012 632 53 45, tel/fax: 012 632 54 25
e - m a i l :   b i u r o @ c o n n e c t o r . c o m . p l